Você sabia que a conversa evitada não some? Ela vai morar dentro da gente.

Numa pesquisa da VitalSmarts (atual Crucial Learning) com mais de mil profissionais, 4 em cada 10 disseram passar duas semanas ou mais remoendo uma conversa que não tiveram. E, na atualização de 2021, a conversa mais evitada no trabalho passou a ser aquela em que alguém desrespeita outra pessoa.

Não me surpreende. O desrespeito fere a identidade, justamente no lugar onde todos nós queremos ser reconhecidos.

O que aprendi em Michigan

Quando morei em Michigan, nos Estados Unidos, vivenciei o programa de Liderança Mindful do Search Inside Yourself, nascido dentro do Google. O que mais ressoou em mim foi o tema das relações.

Eu sempre soube que o que torna um ambiente de trabalho positivo ou negativo é a qualidade das relações entre as pessoas. E os números confirmam: numa pesquisa com quase 1.800 profissionais, quem sente forte pertencimento teve 56% mais desempenho e 75% menos dias de afastamento por doença.

Mas, em 2015, ainda no corporativo, quando eu falava de relações positivas no trabalho, me sentia a maluca. Em Michigan entendi que não era maluquice. O próprio Google, no Projeto Aristóteles, analisou 180 times e concluiu que o que mais separava os de alta performance era a segurança psicológica: a forma como as pessoas se relacionam importa mais do que quem está no time.

O que está em jogo é a identidade

Se as relações são tão impactadas pelas conversas que não acontecem, por que é tão difícil conversar? Porque não está em jogo só o fato, o dado ou a conduta técnica.

O que está em jogo é a identidade: o senso de dignidade, de admiração, de respeito, de pertencimento.

A neurociência mostrou que ser excluído ativa no cérebro as mesmas regiões da dor física. Uma conversa difícil, literalmente, dói. E a conversa que não aconteceu continua acontecendo dentro da gente, ocupando o lugar do encontro.

A história que chega antes da conversa

Quantos de nós crescemos ouvindo que entregar um bom resultado era nada mais, nada menos do que a nossa obrigação? Você percebe o impacto disso no seu trabalho hoje? Se o outro só fez a obrigação, fica muito difícil reconhecer o talento dele. A história que carregamos chega antes na conversa.

Lacan nos lembra que, quando a minha cadeia de significantes encontra a do outro, há sempre uma falta. É nesse vão que surgem os ruídos, os atritos, a ausência de sentido, a solidão e o desamparo: o desamparo de quando o outro nos devolve algo que não era o que esperávamos.

E aí mora o nosso tormento: eu preciso do outro para existir e, ao mesmo tempo, preciso me sustentar naquilo que é verdadeiro para mim.

Assim como eu

Do Search Inside Yourself, carrego uma prática simples: lembrar que a pessoa à minha frente, assim como eu, quer ser feliz, quer se sentir apreciada, quer estar segura e pertencer.

Encontrei a mesma ideia no Center for Positive Organizations, da Universidade de Michigan: uma organização se torna positiva quando eu reconheço que o outro sente, assim como eu.

Não acredito em transformar relações para que todos gostem uns dos outros. Acredito em construir respeito mútuo entre adultos que estão ali para trabalhar juntos. E esse movimento começa de dentro para fora.

Conversas difíceis pedem que eu dê conta das minhas emoções, e não das do outro, e que eu reconheça que ele também tem uma história que começou muito antes de nós.

E você: qual é a história que conta para si antes de uma conversa difícil?

Fontes: VitalSmarts (atual Crucial Learning), Costly Conversations, 2016, e atualização de 2021 · BetterUp, The Value of Belonging at Work, 2019 · Google, Projeto Aristóteles · Eisenberger, Lieberman e Williams, Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion, Science, 2003.

Há times que funcionam. Entregam, cumprem prazos, cuidam dos resultados. Quem olha de fora vê comprometimento, e ele de fato existe.

Mas, escutando alguns desses times de perto, aparece outra coisa. Um padrão que tenho chamado de adaptação silenciosa.

O que é adaptação silenciosa

É quando a pressão chega de muitos lados (da matriz, da região, de outras áreas) e o time responde absorvendo. Ajusta, compensa, segura. Não discute o que poderia discutir. Não nomeia o que incomoda. Segue.

No curto prazo, parece maturidade. No longo prazo, cobra um preço: conversas que não acontecem, frustração que vira cansaço e uma influência que se perde, porque ninguém sabe exatamente onde está a margem real de decisão.

Por que o silêncio parece seguro

A neurociência social ajuda a entender. O modelo SCARF, de David Rock, mostra como nosso cérebro reage a ameaças ao status, à previsibilidade, à autonomia, ao pertencimento e ao senso de justiça. Diante delas, calar parece mais seguro do que se expor.

A psicanálise acrescenta outra camada. Adaptar-se é um recurso antigo e necessário. O problema começa quando a adaptação ocupa o lugar da voz, e o time passa a mostrar quem precisa parecer ser, em vez de quem é.

O que muda quando falamos de emoções

Em jornadas de letramento emocional, começo por um lugar que parece simples: nomear o que se sente. Não para transformar o trabalho em terapia, mas porque aquilo que conseguimos nomear pode começar a ser pensado.

O que ouço depois desses encontros costuma ir na mesma direção:

“Falar de sentimentos foi importante. Deu para perceber melhor a interação entre as pessoas.”

“Ficou claro como influenciar de forma intencional: parar para pensar, cuidar de como falar e saber quando é preciso mais firmeza.”

São falas de participantes, compartilhadas sem identificação.

Da absorção à voz

O caminho não é ensinar um time a reclamar mais. É ajudá-lo a transformar a pressão absorvida em posicionamento: saber o que defende, quais conversas precisam acontecer e onde tem, de fato, margem para influenciar.

Para isso, duas condições caminham juntas. Segurança psicológica, para poder discordar sem medo. E mattering, a experiência de saber que a própria voz conta.

Um time que só se adapta sobrevive. Um time que encontra a própria voz se move.

Uma pergunta para quem lidera

O que o seu time tem tolerado em silêncio, e quanto isso está custando?

Você já teve a sensação de conhecer muito bem seus filhos, seu cônjuge ou seus colegas de trabalho?

Há algum tempo, conduzo vivências de mães e filhos justamente para falar desse encontro: o resgate entre dois conhecidos que, com o passar da vida, se tornam desconhecidos.

Um dia desses, olhando para o meu filho, o choque veio pelo tamanho das mãos dele. Mãos de um pré-adolescente. Fiquei ali olhando para o meu menino, que estava se tornando alguém com novos interesses. Mesmo sendo uma mãe muito próxima, eu me surpreendi. Ele trouxe posicionamentos, opiniões e falas que eu não imaginava ouvir.

A gente cria as pessoas na nossa mente. Quando se encontra com elas de verdade, se surpreende.

No trabalho também é assim

Trabalhamos anos ao lado de alguém que, muitas vezes, continua sendo um desconhecido, embora digamos que o conhecemos.

“Trabalho com fulano há tanto tempo. A gente já conversou tanto.”

Mas será que conhecemos de verdade, a ponto de gerar sinergia no time?

Parentalidade e liderança

A parentalidade está mais próxima da liderança, e a vida em família mais próxima da gestão de equipes, do que costumamos imaginar. Qualquer relação, pessoal ou profissional, exige sustentar o encontro com um desconhecido conhecido em um ambiente de transformação.

As relações de trabalho também envolvem intimidade, no sentido de desconstruir a idealização e aceitar quem o outro realmente é. Muitos conflitos no trabalho, e boa parte da falta de segurança psicológica, surgem quando deixamos de enxergar quem está ao nosso lado e passamos a interagir apenas com a imagem que criamos dessa pessoa.

Quando criei o Crescendo Juntos com a minha parceira nesse projeto, Priscilla Kalil, sabíamos que, para trabalhar a orientação parental, precisávamos falar das pessoas que existem antes de se tornarem mães ou pais.

Nas empresas, a lógica é a mesma: antes de falar de cargo, liderança e metas, precisamos falar das pessoas.

A diferença como potência

Um time de alta performance, assim como uma família, precisa de respeito e de capacidade de convivência. E isso só se conquista quando compreendemos que o outro é uma pessoa como eu, mas diferente de mim.

Quando deixamos de lado a lógica do “diferente atrapalha”, os pré-julgamentos e a ausência de conexão, as diferenças se tornam a maior potência de um time. Não estou falando de todo mundo ser melhor amigo. Estou falando de respeito, colaboração e sinergia.

Esse é o cerne do meu trabalho, na clínica psicanalítica e no desenvolvimento organizacional.

O slogan da Barbie diz: “Você pode ser o que quiser.” Mas será mesmo?

Para sermos aquilo que, lá dentro, desejamos, talvez existam algumas perguntas anteriores. O que eu desejo? O que, de fato, faz sentido para mim? E quanto daquilo que sou foi construído para corresponder ao que esperavam de mim?

Como psicanalista clínica e consultora organizacional, encontro essa questão nos dois lugares.

Adaptar-se para pertencer

Aprendemos a nos adaptar. Para sermos aceitos. Para termos segurança. Para pertencermos.

E precisamos nos adaptar. Viver em sociedade também significa considerar o outro, os contextos e os limites.

O problema começa quando nos adaptamos tanto que já não sabemos mais o que é nosso e o que pertence às expectativas do outro.

Verdadeiro e falso self

Winnicott nos ajuda a pensar nisso por meio das ideias de verdadeiro e falso self. Há uma adaptação necessária à vida social. Mas, quando viver passa a ser predominantemente corresponder às exigências externas, podemos nos distanciar da espontaneidade, da criatividade e da sensação de estarmos realmente vivendo a própria vida.

Por isso, saber quem somos pode ser muito mais trabalhoso do que imaginamos. E sustentar quem somos, talvez mais ainda.

Às vezes, isso significa rever idealizações, inclusive aquelas que construímos sobre nós mesmos. Perceber comportamentos que repetimos mesmo quando já nos fazem sofrer. Reconhecer nossos recursos internos, nossos limites e aquilo que ainda precisamos desenvolver.

É parte do trabalho que faço na clínica e nas organizações: ajudar pessoas a se perguntarem o que é seu e o que é do outro. Essa pergunta me parece ainda mais importante num mundo de tanta mudança e incerteza.

Talvez não consigamos prever todas as competências de que precisaremos amanhã. Mas podemos cuidar daquilo que nos mantém vivos, curiosos e capazes de aprender, criar e encontrar novas respostas.

Para Winnicott, criatividade não se restringe a produzir algo extraordinário. Ela está relacionada a uma maneira de estar no mundo em que a vida pode ser experimentada como própria.

Talvez “ser o que quiser” não comece acrescentando mais alguma coisa a nós mesmos. Talvez comece perguntando: o que eu preciso retirar para encontrar aquilo que em mim ainda pode vir a ser?

Uma pergunta para quem lidera

Você está ajudando as pessoas da sua equipe a acessar a própria potência, ou elas estão aprendendo quem precisam parecer ser para caber na sua liderança?